Sobre inovação e maturidade

“É importante aprender a não se aborrecer com opiniões diferentes das suas, mas dispor-se a trabalhar para entender como elas surgiram. Se depois de entendê-las ainda lhe parecerem falsas, então poderá combatê-las com mais eficiência do que se você tivesse se mantido simplesmente chocado”. Bertrand Russel, matemático e filósofo inglês (1872-1970)

Se um investidor desatento desembarcasse hoje no Brasil poderia se surpreender com a dinâmica da indústria de relações públi­cas, em particular com os movimentos na esfera das incorporações, fusões e aquisições. Como todos sabem, a indústria de PR e comunicação corporativa alcançou, em todo o mundo, um grau de maturidade empresarial – quando as empre­sas atingem um estágio avançado de desenvol­vimento e estabilidade em seu ciclo de vida.

Na fase madura, as empresas apresentam um crescimento mais lento das receitas, há uma consolidação de mercado, estabilidade operacio­nal e uma presença estabelecida no setor onde atuam. Neste contexto surgem as incorporações, fusões e aquisições, em geral motivadas pela busca de um novo posicionamento estratégico. As empresas maduras podem optar por uma estratégia de inovação incremental, por meio da qual se reinventam ao oferecerem novos produ­tos que respondam às tendências atuais e futu­ras do mercado. Ao contrário das startups, que desde o seu início se concentram em inovações disruptivas, empresas maduras podem rejuve­nescer significativamente com a inovação incre­mental. Este é o movimento que a And,All fez ao se tornar independente.

Nota-se no mercado que grupos multinacio­nais de comunicação buscam incorporar e fun­dir algumas das suas agências. Um movimento compreensível, pois dessa forma procuram es­trategicamente acelerar o crescimento, ganhar na economia de escala e encontrar sinergias, entre outras vantagens. Mas há, curiosamente, um mo­vimento que consiste apenas em juntar empresas e, assim, compor algo como um “puxadinho” para mostrar ao mercado que são empresas grandes e bem-sucedidas. O modelo “tupiniquim” não tem uma governança estruturada e os donos das empre­sas incorporadas assumem uma posição na suposta holding. Nessa configuração, novas e grandes agên­cias surgem não motivadas pela busca de inovação para satisfazer a seus clientes atuais e futuros. Pen­sam em criar receitas significativas e um número de clientes suficientes para impressionar e atrair investidores desatentos, como aquele que desem­barcou no primeiro parágrafo deste artigo. Trata-se provavelmente de um movimento de alavancagem focado na futura venda e não no rejuvenescimento da indústria e nas expectativas dos clientes.

Num primeiro momento podem surpreender pela robustez. E há clientes que preferem optar sempre pelos maiores no ranking e não pelos me­lhores. É realmente mais fácil, pois desobriga os decisores a explicarem suas escolhas por agên­cias de médio e pequeno portes, classificadas pela sua receita e número de funcionários – como se tais fatores explicassem a excelência do que fazem.

O problema das incorporações focadas exclu­sivamente na futura venda está no fato de que existem menos investidores desatentos do que as holdings que surgem no mercado brasileiro de PR. O lado positivo é que temos no Brasil muitos advo­gados, que certamente se encarregarão, no futuro, de desatar o nó da governança e os desentendi­mentos dos condôminos dos “puxadinhos”. Quem já foi síndico de prédios sabe.